Initiatives de gouvernance humaine
Partage & Progrès

Comment sont organisés, et comment renforcer les niveaux de participation des collaborateurs aux différentes activités de développement de l’entreprise ?
Les niveaux de participation et d’implication des collaborateurs aux activités et aux choix de l’entreprise sont un indicateur pertinent de gouvernance humaine.
L’aspect fondamental d’une bonne gouvernance humaine se trouve dans la qualité de la collaboration entre tous les acteurs de l’entreprise, bien au-delà des responsabilités de la fonction exercée.
Contribution à la conception de la stratégie
Contribution à la définition des critères de performance
Influence sur les formes de « vie au travail »
Contribution à la définition des objectifs environnementaux
Avis sur l'organisation du travail
Impact sur l'evolution des produits et services (décarbonation)
Feedback sur les styles de Leadership et comportements
Feedback & culture de la « confiance, collaboration, d'autonomie »
Impact sur le choix des projets
Contributeur à l'innovation et à la créativité

Transmettre sa capacité d'influence positive
Transmettre l'exemple du management éducatif
Assurer les « rituels » d'échange et de partage des « bonnes pratiques »
Assurer la proximité et l'exemplarité des décideurs
Assurer la cohérence et la cohésion des équipes
Favoriser la motivation et la détermination à participer au projet d'entreprise
Diversité... toutes!
Étre sponsor des candidats à l'innovation et la créativité de transitions durables
Étre sponsor de la collaboration, de l'intégrité et de l'autonomie
Comment est abordée la gestion des risques de collaborations et de transitions vers les nouveaux modèles choisis par l’entreprise. Comment renforcer ce qui apporte satisfaction et transformer ce qui peut l’être ?
La qualité des relations interpersonnelles professionnelles et des équipes est le socle de base qui « transporte » la majorité des objectifs de l’entreprise à « bon port ».
Un ensemble de choix opérés par l’entreprise, idéalement de manière participative, fait du facteur humain une force, plus qu’un risque.
Toute entreprise engendre, par ses choix organisationnels, managériaux et ses décisions une dynamique de groupe et de collaboration inévitablement complexe.
La complexité engendre une dynamique légitime de « perceptions », « d’attributions » et d’expressions de « motivations ».
Permettre aux collaborateurs de voir une application concrète des intentions et des actions de l’entreprise, être « partie prenante » voire « partie guidante », est essentiel à la transparence nécessaire à une collaboration de qualité.

Comment est géré le mentorat collaboratif des équipes multidisciplinaires travaillant en réseaux internes et externes ?
Les obligations liées au volet « ESG » de la directive
européenne CSRD, sont bien plus qu’un exercice de collecte de
données, de « Due Diligence » et de production d’un rapport de
conformité. C’est le plan d’ensemble et d’avenir de l’entreprise
qui est engagé à travers la planification de multiples évolutions
et de changements complexes des processus de fonctionnement
de l’entreprise. L’impact sur les forces vives de l’entreprise est
considérable, et celles-ci constituent l’atout majeur de mise en
œuvre des mécanismes de changement.
La gestion du changement complexe comporte en réalité un
ensemble de changements tous distincts l’un de l’autre.
Aborder la gestion de ce genre d’environnement suppose la mise
en place simultanée et complémentaire d’actions et de supports
ayant un impact positif collectif.
Comprendre correctement l’environnement, les objectifs
poursuivis par l’entreprise, analyser les réalités humaines et
sociales en présence, les freins et les opportunités, constitue un
réel challenge pour les gestionnaires.
La gestion complexe du changement doit être réalisée en
parallèle de la gestion courante de l’entreprise. Cette gestion est
caractérisée par son rythme progressif, souvent « des petits
pas » vers les transitions souhaitées. Il n’y a que peu de place
pour les approches « radicales ».
Pour favoriser une évolution progressive des changements,
Huser-Institut développe des programmes spécifiques de
« Mentorats collaboratifs » intra-entreprise.
Faire évoluer vos équipes vers ce que l’entreprise souhaite
devenir, c’est d’abord assurer concrètement la participation active et créative des collaborateurs au plan durable d’ensemble
visé par l’entreprise. La taille de l’entreprise n’a dans ce contexte que peu d’importance, c’est avant tout une question de
méthodologie, de motivation et de leadership qu’il faut résoudre.
Mettre en place un programme de mentorat collaboratif est « un
costume sur mesure ». Au-delà des bénéfices et des objectifs
courants de cette approche bien connue, nos programmes
répondent à un ensemble de critères spécifiques d’intégration à
la gestion complexes de projets et des risques associés. On y
trouve notamment un ensemble de sous-programmes sur
mesure, d’identification, de développement des mentors,
d’intervision et d’accompagnent « qualité » en rapport avec les
objectifs ESG.
Les objectifs d’un programme de « Mentorat collaboratif » sont
de trois ordres :
- Offrir, sur base volontaire, un outil d’accompagnement du développement qualitatif des projets durables complexes ;
- Offrir l’opportunité aux « Mentors collaboratifs » de développer davantage leur impact et leur expérience d’accompagnement des personnes et des équipes confrontées aux défis des processus et projets ESG ;
- Donner aux « Mentors collaboratifs » une information structurée tangible en rapport avec la CSRD/ESG. Cette information assurant la compréhension des enjeux et objectifs poursuivis par la directive et la structure des
challenges auxquels seront confrontées les équipes.